miércoles, abril 20, 2011

COMO HAACER UNA COMPAÑIA MÁS SOSTENIBLE

Cuatro herramientas sencillas y valientes para hacer una compañía más sostenible

El año que viene se cumplirán 20 años de muchos hitos en la mejora sostenible, pero uno de ellos es el que atribuye al gran Stephan Schmidheiny la invención del término eco-eficiencia. Un concepto que cambió el modo en el que se relacionaban medio ambiente y gestión empresarial.

Enviado por: ECOticias.com / Red / Agencias, 20/04/2011, 11:18 h | (66) veces leída

No es sencillo encontrar ideas que tengan la capacidad de inspirar a los gestores y transformar las organizaciones en la dirección del desarrollo sostenible. Sin embargo, aunque los vectores que gestionan las empresas se encuentran aparentemente tan ligados a la apropiación del valor económico disponible, existen señales que alumbran un cierto optimismo sobre el creciente éxito que deberían tener enfoques más sostenibles de gestión.

Valga para ilustrarlo un dato con el que me topé hace unas semanas en el semanario The Economist (1) sobre un estudio realizado por Edelman: tan solo un 30% de lo que se considera opinión informada en España, piensa que "el negocio de los negocios es hacer negocio" como célebremente acuñó Milton Friedman. En la figura 1 se puede ver el porcentaje de respuestas totalmente de acuerdo y de acuerdo de los encuestados sobre la frase de Friedman: "La responsabilidad social de las empresas es incrementar sus beneficios". Lo verdaderamente sorprendente de los resultados de la encuesta es que de todos los encuestados nuestro país era aparentemente el menos creyente en esta frase.

En este artículo vamos a repasar un cóctel de herramientas de gestión empresarial sostenible de las que no se oye hablar habitualmente. No están basadas en tecnologías, ninguna de ellas es nueva, pero en mi opinión – juntas o desarrolladas de forma conjunta y progresiva - disponen de una capacidad de transformación radical de las organizaciones.

Ordenadas según un criterio de sencillez y potencia, y sin apenas coste, señalan formas de cambiar el rumbo de las organizaciones acercando el concepto sostenible a la columna vertebral de las empresas. Una distancia que permite capturar oportunidades y enfocar el propósito de la empresa de éxito de las próximas décadas.

Primera: Evitar la perversión de los sistemas de costes.

Las compañías, independientemente de su tamaño, cuentan con algún tipo de sistema de gestión de costes que tiene como objetivo principal conocer y optimizar los márgenes de los productos o servicios que venden. Estos sistemas asignan los costes a los productos de dos formas: directamente, cuando el coste es identificable unívocamente al producto, como por ejemplo un cordón de un zapato; o bien de forma indirecta, cuando el coste se distribuye de forma proporcional a los productos generalmente atendiendo a una métrica basada en el volumen de producción.

Los costes que podríamos llamar ambientales se encuentran en su mayor parte asignados a esta segunda categoría, y por tanto se distribuyen generalmente por volumen. Entre estos podríamos destacar, por ejemplo, los costes ambientales de depuración, gestión de residuos, etc. y, en muchos casos, de agua e incluso de energía, los cuales no se asignan a los productos en virtud del uso que realizan de los recursos, sino de la lógica del volumen.

Este subsidio de los menos contaminantes a los más contaminantes, de los más eficientes a los más ineficientes, etc. crea grandes distorsiones. Las razones se podrían encontrar, en primer lugar, en lo inmaduro de los sistemas de control de costes, en lo aparentemente complejo que le resulta al controller asignar estos costes a cada producto o a que los costes ambientales no se consideran materiales en el total del coste del producto.

En cada compañía se podrían encontrar diferentes razones, pero lo cierto es que este hecho ha provocado que el antiguo principio de quien contamina paga no logre traspasar las puertas de las compañías y ofrecer así una señal de precio en los productos ambientalmente más correctos de una gama.

El antídoto ante esta perversión se llama gestión de costes basada en las actividades o costes ABC (2). Se trata de atribuir a los productos todos los costes que producen a partir de las actividades que precisan para ser fabricados.

Cuanto menor sea el coste que se distribuye por volumen, mayor es el control. Se trata de una aproximación sencilla de lo que se ha venido a denominar "environmental cost accounting" pero con una gran ventaja, son los departamentos financieros y de control los que pilotan estos proyectos.

Los productos ambientalmente más eficientes de una gama de productos podrían ser entre un 20 y un 30% más baratos.

De la misma forma que podemos contabilizar los costes adicionales de los productos ambientalmente menos eficientes, podríamos hacerlo de los menos socialmente responsables. Productos que llevan a la compañía a que se eleven los costes de transacción o incluso a pérdidas de confianza que lleven a los clientes a elegir a la competencia.

Ventajas sostenibles de los sistemas de contabilización de costes basados en las actividades:

- Introducir el coste ambiental aporta información valiosa en el diseño, las decisiones de producción, las inversiones ambientales proyectadas, etc. pero lo que es más importante, trasladado al precio es una señal poderosa para los clientes y el mercado.

- Introducir los costes ambientales de forma diferenciada en los proyectos de inversión puede ser una información relevante para la gestión de los riesgos y toma de decisiones.

Barreras:

- El sistema prima la productividad laboral sobre la de los recursos por lo que los costes ambientales son generalmente individualmente bajos, y por tanto deben agruparse para que resulten significativos.

- Suelen encontrarse barreras de comunicación entre los equipos de gestión ambiental y social y los controllers.

- Los sistemas de "pricing" no siempre se encuentran ligados a los costes.

Segunda: Rediseñar los sistemas de incentivo

Una de las herramientas más poderosas para transformar las organizaciones se encuentra en el correcto diseño de incentivos. Es más podríamos decir incluso que en la identificación y eliminación de los incentivos perversos.

La mayor parte de las compañías diseñan los sistemas de bonificación de sus empleados en función de su contribución al margen. La lógica reside en que el beneficio a corto plazo es fácilmente remunerable y se encuentra alineado con un objetivo empresarial concreto.

Parece lógico pensar que si la promesa empresarial trasciende al ámbito económico, deberían considerarse también otros entre los indicadores de la evaluación del desempeño profesional. Se trata por tanto de una prueba de coherencia muy sencilla que solo podemos encontrar en un número todavía escaso de organizaciones.

Especialmente en el ámbito corporativo, los sistemas de evaluación del personal han evolucionado notablemente en las últimas décadas y muchas de ellas cuentan con sofisticados sistemas que incluyen indicadores que van más allá de la consecución de una meta financiera a corto plazo. Para esta élite de compañías, los compromisos sostenibles son una métrica muy valiosa para los sistemas de evaluación del desempeño.

De esta forma, un compromiso corporativo explícito con la seguridad de sus empleados estaría ligado a sus principales directivos mediante los índices de frecuencia o gravedad. Aquellas empresas que tienen compradores de materias primas o materiales en países con riesgo de cumplimiento en derechos humanos, recursos valiosos, etc. tendrían bonificaciones/penalizaciones en sus incentivos según la debida diligencia en comprobar y seleccionar proveedores con una mayor calidad de gestión responsable. Y así sucesivamente. Esta gestión coherente entre compromisos y desempeño es la base de la coherencia y el avance. Un signo distintivo de aquellos que realmente desean avanzar.

Una de las primeras barreras para implantar esta herramienta se encuentra en la naturaleza y madurez de los indicadores que miden el progreso de los compromisos sostenibles de las empresas. Un sistema de gestión robusto de estas variables facilita el diseño de estos indicadores y ofrece la necesaria credibilidad para que estos sean desarrollados.

La coherencia del compromiso sostenible de una compañía es fácilmente observable estudiando los sistemas de incentivos de sus directivos.

Un aspecto que no debe descuidarse en el diseño de esta herramienta es no ligar los incentivos a decisiones operativas sino a la estrategia. Las compañías deben disponer de políticas y procedimientos, sistemas de información y objetivos cuantitativos robustos que definan claramente la dirección para toda la compañía. De esta forma evitamos los dilemas que se producen en los procesos de toma de decisiones. Los objetivos que inicialmente parecerían diseñados para las áreas operativas serían compartidos por la totalidad de las personas de la dirección independientemente de su responsabilidad directa.

Ejemplos de indicadores utilizados por compañías del IBEX 35 para sus comités de dirección:

• Indices de accidentabilidad, por ejemplo gravedad o frecuencia.

• Indices de reputación como Reptrak o Merco.

• Pertenencia o permanencia a índices de sostenibilidad.

• Logro de metas – reducciones, inversión ambiental, revisión proveedores, etc.

Ventajas sostenibles de los sistemas de incentivo basados también en los compromisos con el desarrollo sostenible:

- Alineamiento de la compañía y coherencia en la toma de las decisiones.

- Aprendizaje y avance rápido.

Barreras:

- Se trata de una prueba al carácter genuino del compromiso de la compañía.

- Las principales barreras se encuentran en los departamentos comerciales y en el Comité de Dirección.

- Los sistemas deben ser robustos y no manipulables, basados realmente en indicadores que generen cambios estratégicos en la compañía.


Tercera: Innovar no siempre proviene de la tecnología.

Durante años nos hemos esforzado por poner a disposición de los consumidores y usuarios, productos y servicios de mayor calidad. Esto ha funcionado unas pocas décadas, ya que el desarrollo técnico exportado a los países de mano de obra más barata han anulado las ventajas competitivas de hacer las cosas bien convirtiendo el mercado en "océanos rojos" -siguiendo el símil de Kim y Maulborgne(3) en su best seller -. Cuando esta ventaja se anula, los "océanos azules" los buscamos en una innovación capaz de superar a nuestros competidores en prestaciones y talento a la hora de prestar un servicio. Sin embargo, los mercados globalizados ponen a pensar a mucha gente en todo el planeta y, más frecuentemente de lo que parece, hacen rico a un competidor.
Si los medios de producción siguen mejorando y los periodos de tiempo en los que estos productos mantienen sus características diferenciadoras cada vez se hacen más breves, deja de ser rentable crear ventajas reales y las compañías tratan de desarrollar atributos virtuales propios. La diferencia para que éstas generen rendimientos se encuentra en el valor de estos atributos para los que adquieren el producto o disfrutan del servicio.
Por ello las compañías están intentando trascender de esta lucha efímera cruzando el umbral del concepto cliente. Detrás de éste se encuentran realmente personas.
En la actualidad la confianza es un activo básico para competir. Que no se pueda monetarizar fácilmente no es óbice para obviar su relevancia. La confianza distingue a las compañías, a sus productos o servicios y especialmente a las personas. Los ingredientes que generalmente se indican como atributos de confianza tienen relación con tres percepciones:

• Simetría en la relación. Capacidad de influir en las decisiones que nos afectan.

• Coherencia en la respuesta y en el mantenimiento de las promesas en el tiempo.

• Notoriedad de la posición o diferenciación con respecto al entorno.

Basado en la célebre teoría elaborada en 1996 por Barlow y Moller de considerar cada queja de los clientes como un regalo, los canales de comunicación con el resto de grupos de interés también lo son. Las nuevas tecnologías ofrecen posibilidades sencillas y económicamente asequibles para poder incluir opiniones y sugerencias de aquellos cuya opinión cuenta. Grupos de interés con los que las organizaciones comparten su valor en tanto en cuanto estos compran, invierten, trabajan, son vecinos, etc. En la medida que estas relaciones se fortalecen impulsadas por la confianza, la compañía simplemente vale más.

En este aspecto cabe destacar que las aportaciones de C.K. Prahalad en cuanto a la co-creación o lo que Michael Porter ha denominado "valor compartido" pueden ser muy relevantes para observar el valor del concepto sostenible en el diseño de negocios. Estas dos teorías confluyen en la necesidad de generar espacios de confianza diseñados en torno a valores comunes que están claramente orientados a la creación de prosperidad más allá del crecimiento o del reparto de rentas.

Ventajas sostenibles de las estrategias de diálogo y valor compartido:

- Creación de nuevos espacios de confianza que permiten desarrollar nuevas formas de colaborar. Innovación de mercado.

- Desarrollo de capacidades competitivas persistentes basadas en la relación de personas con personas.

- Incremento muy importante del valor de la compañía.

Barreras:

- Necesita de cambios culturales y de compromiso.

- La creación de espacios de confianza precisa de gestores coherentes y de líderes creyentes en el proyecto.

Cuarta: El poder de la autenticidad y la transparencia.

Esta bien hubiera podido ser la primera de la herramientas en esta breve lista. Estamos más acostumbrados a responder a preguntas sobre qué hace nuestra empresa o a cómo lo hace, pero qué pasa cuando nos preguntan ¿por qué?
Tener claro el papel que desea jugar cada empresa en la sociedad es la base del éxito empresarial longevo. Una respuesta que se hace más necesaria en momentos de gran incertidumbre donde la única terapia recomendable es la confianza en uno mismo y el proyecto propio. Unas señas de identidad definidas y una cultura corporativa confiable, ayudan a poner a salvo a las organizaciones del miedo, la especulación y la distracción.

La misión, la visión y las señas de identidad de las compañías son más necesarias en momentos de incertidumbre, donde lo importante es confiar en el proyecto y en la capacidad de la organización de llevarlo a cabo.

Los integrantes de una organización deben ser capaces de responder, entre otras preguntas, a cuestiones como ¿para qué existe la organización para la que trabajo? ¿Qué nos distingue de la competencia? Preguntas que necesitan respuestas claras basadas en valores que deben ser identificables en la organización, y me atrevería a decir incluso a personas de la organización de forma para que ésta sea percibida como auténtica y transparente.

En este sentido, una herramienta concreta de apoyo a este propósito que ha resultado de gran eficacia es lo que se ha venido a denominar marco de integridad. Una nueva versión de los códigos de conducta que, a diferencia de sus antecesores, trata de explicar a aquellos que forman parte de la organización lo que se espera de ellos, cuando se enfrentan a dilemas de conflictos de intereses.

Dentro de la categoría de conflictos de intereses podríamos incluir todos aquellos en los que incentivos perversos de las organizaciones, los usos y costumbres - el siempre lo hemos hecho así – o incluso la coacción jerárquica, pudieran dar lugar a comportamientos por parte de determinados individuos de la organización que no correspondan a lo que se espera de ellos.

Como elementos clásicos de los marcos de integridad, podemos encontrar un documento de principios de actuación – o código de conducta – una guía aplicada y explicada para las diferentes funciones críticas de la compañía donde se recoge la respuesta a los dilemas que se espera de los integrantes de la compañía o incluso de sus proveedores o contratistas. Y dos elementos clave: la formación y las líneas éticas.

Las líneas éticas son vías de comunicación que no siguen la línea jerárquica, o mejor dicho, que complementan la comunicación de dudas o deslealtades a la línea jerárquica. Aunque existían desde mediados de los noventa en diferentes compañías, fue la célebre ley Sabarnes-Oxley la que en su art. 301.4 desarrolló los principios por los cuales deberían regirse en primera instancia. Desde el código unificado de buen gobierno de la CNMV al nuevo código penal, se recomiendan este tipo de prácticas como parte del procedimiento de debida diligencia para la prevención de abusos que se pudieran practicar en las relaciones con terceros y no solo para detectar fraude.

Estas líneas de comunicación conectan a los empleados – e incluso más allá- generalmente con las comisiones de auditoría y control de los consejos de administración o con departamentos de cumplimiento dependientes de la presidencia de las compañías.

Ventajas del desarrollo de marcos de integridad que refuercen la posición de la compañía:

- Refuerzo de la unidad de acción y de la entrega de la promesa de valor.

- Aumenta el carácter previsible en el comportamiento de las organizaciones y por tanto la confianza.

Barreras:

- Está contraindicado en organizaciones que buscan el movimiento táctico.

- Los mecanismos de información, formación y las respuestas de la organización ante comportamientos no alineados deben ser claros.

- Liderar con el ejemplo no es siempre fácil.

Los mercados y la nueva realidad

El desarrollo de este tipo de competencias en las empresas es un asunto que, lejos de ser anecdótico, se está desarrollando a gran velocidad y no tanto debido al fenómeno de la responsabilidad social corporativa o al desarrollo sostenible, sino simplemente al genuino convencimiento de la necesidad de desarrollar nuevas capacidades competitivas más persistentes.

Se trata de requerimientos de una nueva normalidad – traducción de the new normal (4) – hacia la que los negocios de éxito en la era post-crisis están evolucionando, que encontrará recompensa en los mercados principales en los que opera una compañía.

Mercados de inversión

Donde casi el 40% de los principales inversores institucionales internacionales (5) han incluido en sus políticas de inversión la revisión del desempeño en materia de gobierno, ambiental y social de la compañías en las que invierten.

Valga el ejemplo que en índices selectivos de empresas "más sostenibles" como por ejemplo el índice Dow Jones Sustainability World han tenido durante 2010 un outperformance de más del 25% con respecto al IBEX 35.


Mercados de productos y servicios

Cuanto mayor es la exposición de una compañía a las urgencias del desarrollo sostenible, más crítica es su actuación. La demanda de productos y servicios de un planeta finito que ha doblado su población en 50 años debe tener en cuenta que al igual que lo fue la productividad de las personas durante el siglo XX, la productividad de los recursos y el acceso a los derechos de las nuevas clases medias de los países emergentes serán los ejes de competitividad de las empresas y los países durante este siglo.

Las compañías que sean capaces de ofrecer mejores servicios con un menor consumo de recursos, aquéllas que logren ofrecer más para más gente, son las que veremos triunfar. Para ello es necesario poner en práctica soluciones innovadoras en las organizaciones a partir de información que permita, en la mesa donde se toman decisiones, virar el timón de la compañía en la dirección del futuro.


Mercado del empleo

Otro de los mercados que ha cambiado de forma importante ha sido el mercado de empleo, en primer lugar porque muchas compañías entendían que su atractivo en ese mercado no era un activo de la compañía.

A medida que el mercado de trabajo se globaliza, el talento se mueve de la misma forma que lo hace el capital y la tecnología. Las compañías saben muy bien que las nuevas generaciones desarrollarán carreras profesionales mejor incentivadas en aquellos mercados menos maduros y la mano de obra más cualificada se moverá. Hoy no es extraño oír hablar a los padres de las oportunidades que tendrían sus hijos en esos países emergentes que liderarán los mercados del futuro. Para atraer y retener ese talento necesitamos credibilidad, respeto, trato justo, orgullo y compañerismo, siendo el salario un factor, pero no determinante.

Podemos encontrar en todos estos mercados cambios en los paradigmas que relacionan las organizaciones con la sociedad. Transformaciones que van a afectar sustancialmente al diseño de las empresas y que determinarán su valor. Las herramientas antes descritas quieren ser un punto más de apoyo para orientar la mirada de los gestores hacia lugares donde se está moviendo el valor y que sin duda seleccionarán a aquellas compañías que terminarán el siglo, de aquellas que sucumbirán.

Anejo 1: La creación de valor compartido según Nestlé


Para tener éxito a largo plazo, una empresa debe crear valor no solo para sus accionistas, sino también para la sociedad. A esto lo denominamos Creación de valor compartido. No se trata de filantropía o de algo accesorio, sino de una parte fundamental de nuestra estrategia de negocio. Dicho de forma simple: si queremos crear valor para nuestros accionistas y nuestra compañía, tenemos que crear valor para la gente que vive en los países en los que estamos presentes. Entre ellos, los agricultores que nos suministran los productos, nuestros empleados, nuestros consumidores y las comunidades en las que trabajamos.
Una condición necesaria para Crear valor compartido es demostrar un comportamiento responsable, para lo que debemos garantizar el cumplimiento y la sostenibilidad. Esto supone observar los Principios Empresariales de Nestlé, las legislaciones nacionales y las normas internacionales, y asegurarnos de que nuestras actuaciones son sólidas desde el punto de vista del medio ambiente, justas desde la perspectiva social y económicamente viables.
Fuente: Informe de valor compartido de Nestlé 2010.

Anejo 2: ¿Qué compañías de las que componen actualmente el IBEX 35 pervivirán dentro de una década?

Un tercio de las empresas que formaban el primer IBEX 35 el 14 de enero 1992, hoy ya no existen como tales. Proyectos empresariales que fueron fulgurantes estrellas del tejido empresarial de nuestro país son hoy, en el mejor de los casos, filiales de compañías mayores que solo conservan de su proyecto pasado el nombre comercial o una letra en un anagrama.


Anejo 3: Cómo funciona Dow Jones Sustainability Indexes

Las bases del funcionamiento son sencillas. En la primavera de cada año las más de 2.500 compañías integrantes del índice general Dow Jones Global son invitadas a participar en el proceso de evaluación cumplimentando un cuestionario de aproximadamente 100 preguntas, que adaptado sectorialmente, recoge información principal de las prácticas e indicadores de desempeño en los campos de gobierno corporativo, medio ambiente, recursos humanos o relación con las comunidades vecinas. La información que las compañías envían, es analizada y calificada por un evaluador independiente. Cada compañía participante obtiene una calificación otorgada por el evaluador en función de las respuestas y su fiabilidad. Tan solo el diez por ciento de las empresas con mejor puntuación global en cada sector – más sostenibles del mundo por tanto a juicio de sus criterios - se incluyen en el selectivo en el caso del índice DJSI World.
Más información en www.sustainability-indexes.com

http://www.revistaambienta.es/


Fuente:

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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Minera Gaby avanza en implementación de ISO 26.000

Minera Gaby avanza en implementación de ISO 26.000

Línea base es desarrollada por el centro de estudios Vincular de la Universidad Católica de Valparaíso.

    Imagen de Equipo El Naveghable
    35 Lecturas
    20 de Abril, 2011 11:04

    Desde el año 2006 Minera Gaby ha  formado parte del Comité Espejo, para  la creación la Norma Internacional ISO 26.000 sobre responsabilidad social, que lidera en Chile el Instituto Nacional de Normalización-INN. En este Comité han participado grupos de trabajadores, consumidores, gobierno, ONG's, centros de investigación e industria, formando parte Minera Gaby de este último grupo.

     Tomando en cuenta que ISO 26.000 fue publicada a fines de 2010 y que Minera Gaby desde sus orígenes ha desarrollado diferentes acciones alineadas con los principios que ésta considera, tales como la incorporación de la mujer, la contratación de mano de obra de pueblos originarios, el uso de tecnología de punta, y el mejorar la calidad de vida de sus trabajadores; entre otros, la empresa desde marzo está trabajando en generar una línea base, para reforzar el concepto de Responsabilidad Social desde el punto de vista de la Norma ISO 26.000.

     El estudio es desarrollado por el Centro Vincular de Responsabilidad Social y Desarrollo Sostenible de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, y ha sido liderado en terreno por Fernando Parada, gerente general del Centro Vincular, quien ha capacitando a ejecutivos, profesionales y trabajadores de la empresa, evaluando los lineamientos actuales de la empresa a la luz de los siete principios y las siete materias fundamentales de responsabilidad social establecidos en la Norma ISO 26.000.

     Según Claudio Olguín, gerente general de Minera Gaby, es muy importante para la empresa implementar esta línea base, ya que les permitirá avanzar en mejores prácticas de responsabilidad social, "Minera Gaby siempre está explorando espacios de mejoramiento, por lo que este referente de clase mundial será una buena herramienta para reforzar la orientación de nuestra organización al desarrollo sostenible", indicó.

     Norma ISO 26.000: El Desafío de la Responsabilidad Social

    La Norma internacional ISO 26.000 es la guía básica de lo que se entiende por responsabilidad social. Está dirigida a orientar a las organizaciones en la aplicación de valores, principios, procesos y prácticas de trabajo, en temas tan amplios como el respeto a los derechos humanos, el cuidado del medio ambiente y asuntos laborales.

     ISO 26.000 propicia el trabajo de cara a los consumidores y a la comunidad, promueve e incentiva el cumplimiento de normas en organizaciones (gobernanza) y las impulsa a actuar con transparencia y ética en sus relaciones con el entorno (Prácticas Operacionales Justas).

     Entre sus aspectos más relevantes considera entregar una pauta a todo tipo de organizaciones, sin importar su tamaño o ubicación, para la promoción de prácticas socialmente responsables, estableciendo procedimientos de participación, comunicación e información con los distintos grupos de interés (stakeholders) de una organización, desde la entrega de informes públicos transparentes, hasta el desarrollo de alianzas entre empresas, la sociedad civil y el estado.

     Lectura de Fotos

    Foto 1 – Exposición de ISO 26.000 a Comité Ejecutivo de Minera Gaby.


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    rse: ¿Cuál debe ser la participación de los stakeholders en las decisiones de una organización?

    Escrito por Perla Puterman
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    Stakeholder o grupos de interés, es el término que utilizó R. Edward Freeman a finales de la década de los años 90 para definir a todas aquellas personas o entidades que pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa .

    Hoy por hoy, el tema de Stakeholders no se refiere solamente a una empresa sino a todas las organizaciones. Según la ISO 26000 "Una parte interesada tiene uno o más intereses que pueden verse afectados por las decisiones y actividades de una organización".

    Para que una organización se relacione con sus stakeholders existen varias metodologías, una de las más conocidas y utilizadas consiste en:

    • Identificar y priorizar los stakeholders potenciales (Primarios y secundarios) (Internos y externos) (Directos e indirectos)
    • Diálogo con los stakeholders para detectar y entender las necesidades
    • Análisis de Clasificación y priorización de acuerdo a su importancia e influencia
    • Establecimiento del compromiso (engagement) con los stakeholders
    • Comunicación e información con los stakeholders

    Los stakeholders cada vez exigen más a las organizaciones y requieren de una participación mas activa en las decisiones y actividades que puedan afectarlos. Una forma de comunicación es a través del dialogo con los stakeholders para conocer sus necesidades y expectativas y otra es a través de la rendición de cuentas de una organización para conocer cual de esas necesidades o expectativas fueron cumplidas.

    Con el objeto de profundizar en este tema, el #RSEchat en su tercera sesión se dedico a debatir sobre cual debe ser la participación de los stakeholders en las decisiones de una organización.

    A continuación señalo las principales conclusiones:

    • Las empresas no viven aisladas, sino que se insertan en una comunidad que no deben ignorar.
    • Las empresas deben dialogar mas allá de las normas existentes, estas son importantes para ordenar el dialogo, pero son solo una guía para mejorar la gestión del relacionamiento con los stakeholders para pasar de una relación a una definición.
    • Se deben utilizar todas las posibilidades de relacionarse con los stakeholders; no necesariamente solo a través de estándares o normas. Estas si bien representan una herramienta para el dialogo no representan el dialogo en si mismo, lo importante es lo que se quiere.
    • Lo más importante son los temas sobre los que se debate. Estos han de ser los que interesan a los stakeholders y son fundamentales como parte de un RECONOCIMIENTO previo. Este reconocimiento también ayuda a entender cómo dialogar con ellos.
    • El dialogo coherente debería hacerse con una mente abierta, respetando los intereses de los demás de modo verdadero honesto, y transparente, el dialogo a través del miedo y la desconfianza es imposible.
    • El dialogo puede ser sencillo con 1a actitud abierta: Foros, encuestas, reuniones, redes sociales, papers, buzones de sugerencias.
    • El dialogo debe ser bidireccional pero formalizado de modo que sea factible determinar los aspectos materiales o relevantes. Durante el dialogo se pueden capturar las expectativas y cruzarlas con la estrategia de las empresas para que sean relevantes. No es tan importante el alcance o cantidad de dialogo sino la calidad del mismo.
    • El papel de los stakeholders lo otorga la organización, esta debe tener mecanismos de participación para los que quieran dialogar o aspiren ser grupo de interés.
    • Las organizaciones deben proponer temas a los stakeholders y estos debatirlos y proponer a su vez nuevos temas.
    • La organización establece 1a matriz de materialidad inicial, teniendo en cuenta los intereses estratégicos de la compañía y del sector y luego organizar, diseñar, formular lo que es mejor para todos.
    • Los proveedores como stakeholder deben igualmente manifestar su compromiso en cuanto a cumplimiento de políticas y prácticas en RSE.
    • La mejor forma de conocer los asuntos que importan a los stakeholders es a través de la Matriz de materialidad (temática - local - global). Los temas deben salir de la estrategia de la empresa para obtener un ganar-ganar sin perder de vista los temas relevantes en el entorno social. Posteriormente los propios stakeholders pueden añadir nuevos temas o modificar la importancia de los temas inicialmente propuestos por la organización.
    • En cuanto a las memorias de sostenibilidad, firmen o no los stakeholders, estos deberían participar en la elaboración y la organización debe validar y demostrar esta participación. La memoria debe contemplar el mecanismo utilizado, y los objetivos alcanzados durante el proceso de relacionarse con los grupos de interés.
    • En materia social y de ambiente la relación empresa universidad puede ayudar a conocer las verdaderas necesidades de los GI.
    • Y por último: No puede haber involucramiento y compromiso si no hay amor entendido como forma de dar ahora y no esperar a corto plazo, el tiempo retorna. Las organizaciones rehúyen de lo emotivo simplemente porqué saben que no van a ser sinceros.

    "Una empresa sólo tiene sentido si mejora la vida de las personas, no sólo sus beneficios" Charles Handy.

    Ing Perla Puterman S. @FRSIberoamerica


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    RSE: Del estado de la RSE y los Negocios Inclusivos: Notas de la Conferencia IARSE 2011

    Del estado de la RSE y los Negocios Inclusivos: Notas de la Conferencia IARSE 2011

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    Nota: Este post fue publicado originalmente en NextBillion en Español.

    El miércoles y jueves de la semana pasada tuve la ocasión de asistir  en Buenos Aires a la Conferencia Internacional IARSE 2011 "Cambio e Innovación para un futuro sostenible". Fueron dos días interesantes en que se presentaron variadas perspectivas de  35 disertantes nacionales e internacionales  de  grandes empresas  - como Telefónica, Grupo Sancor Seguros, Grupo Arcor, Banco Galicia, Natura-  y de organismos referentes en el campo de la responsabilidad social empresarial -como Global Reporting Initiative, Fundación AVINA y Fundación Ethos-.

    Les comparto a continuación algunos de los puntos que más me llamaron la atención y que creo pueden sernos útiles para reflexionar en el campo específico de los negocios inclusivos.

    "No puede haber empresas exitosas en contextos fracasados"…Pero las hay

    Una de las primeras presentaciones del primer día fue la de Beltrán Macchi Salin, Director Ejecutivo de Visión Banco de Paraguay en el panel "La visión de los líderes de negocios de la región". Su presentación me pareció muy interesante porque inició con un contraste entre el discurso del deber ser de la responsabilidad social, que se usa mucho también en los negocios inclusivos, y la "realidad empresarial".  En ese contraste ´se mencionó la famosa frase  "No puede haber empresas exitosas en contextos fracasados"; Beltrán Macchi llamaba la atención a que sí es posible que haya empresas "exitosas" (al menos en el sentido económico, agregaría yo) en contextos fracasados y pobres. Si no fuera posible un emprendimiento exitoso irresponsable, la crisis económica reciente no habría sucedido.

    Este llamado de atención me parece de gran valor porque nos remite a pensar desde un optimismo aterrizado y desde una esperanza conciente que existen diferentes alternativas, y  hay al menos tres caminos: no hacer nada, reformular la estrategia empresarial, o "torcer la curva" gestionando desde una visión inspirada  en valores como la calidad de vida y la sensibilidad ecológica. Ninguno es el destino inexorable al que finalmente llegaremos, son caminos a los que llegamos por decisiones que tomamos, lo cual nos permite ver en nuestras manos la responsabilidad del hacer.

    El foco en la cadena de valor

    Beltrán Macchi también llamó la atención sobre la importancia de, en el contexto de las estrategias de responsabilidad social empresarial, tener un enfoque hacia la cadena de valor; éste permitirá tener un impacto mayor al que puede obtenerse centrando la atención en acciones hacia "lo externo". En el marco de este enfoque seía posible desarrollar soluciones para la base de la pirámide con un enfoque de negocios inclusivos. Quedó bastante claro que las empresas tienen en su estrategia y experiencia con la RSE un terreno abonado y un camino recorrido para aproximarse a los negocios inclusivos.

    En el mismo panel de Beltrán Macchi intervino Roberto Salas, Gerente de Masisa y Presidente del Grupo Nueva. En su intervención Roberto Salas presentó el marco desde el cual en Masisa se asume la responsabilidad social empresarial. Es muy interesante como el compromiso con el desarrollo sostenible está insertado en la estrategia empresarial y es gestionado de forma integral a través del balance score card. Este compromiso  no es estático y vá creciendo y tomando nuevas formas con el paso del tiempo. Por ejemplo, para el periodo 2010-2013 los ejes estratégicos para Masisa son la inclusión y la construcción sostenible. Si bien la experiencia de Masisa es muy conocida y de alguna forma emblemática en el contexto latinoamericano, aún se enfrenta a importantes desafíos, uno de ellos el cómo lograr la escala. Ese es sin duda uno de los grandes temas de reflexión y discusión que ocupa hoy por hoy los interesados en hacer una diferencia desde el emprendimiento. [Tuve la ocasión de conversar unos minutos con Roberto Salas sobre los desafíos para ampliar los negocios inclusivos, en un siguiente post les comparto esas notas].

    En su intervención en este panel Luis Pecora, Director Ejecutivo de Gerdau Argentina, una empresa que produce acero, llamó la atención sobre situaciones concretas de su cadena de valor ligada a la recolección de chatarra. Una caracterización hizo evidente los problemas sociales, económicos y de salud que afectan a los recicladores, eslabón fundamental de de esta cadena de valor. A partir de esta despliegan una política integrada que incluye desarrollo de habilidades de gestión, formación técnica y ejercicio de la ciudadanía. Este me parece que es un claro ejemplo de cómo en la práctica hay una estrecha relación entre una estrategia integral de RSE y el desarrollo de negocios inclusivos.

    Alcanza con lo que hemos logrado?

    El jueves se realizó  un panel en el que se abordó el tema de los negocios inclusivos. No se realizaron presentaciones concretas de casos específicos, más bien se avanzó en una caracterización del concepto, las condiciones necesarias para que los negocios inclusivos tengan éxito y la lógica que los anima. En este panel participaron Valdemar de Oliveira Neto [Maneto] de la Fundación AVINA, Mercedes Korin de Mapeo de Promotores de RSE y Luis Ulla del IARSE.

    Mercedes realizó un muy interesante y acertado diagnóstico de lo que hay hoy en RSE a través de dos preguntas: ¿qué hemos logrado? y ¿qué no hemos logrado?. Hoy por hoy, después de un camino de una década contamos con organizaciones y redes, conceptos y espacios donde divulgarlos, herramientas de implementación, articulación y alianzas, campo profesional, agenda del deber ser empresarial, países con más desarrollo en la temática (Brasil, México, Argentina, Colombia y Chile), y empresas grandes y trasnacionales interesadas. Sin embargo, a pesar de estos grandes avances, la tendencia de RSE no ha logrado confianza por parte de la opinión pública, ni un involucramiento significativo de los gobiernos o consistencia entre lo que se enuncia y lo que se hace; de otro lado, la demanda es insuficiente frente a la oferta de RSE (herramientas y profesionales) y no contamos con una implementación masiva.

    Los avances existen, el tema está instalado, se han generado expectativas, se han levantado barreras para la conformación de alianzas. Sin embargo, aún hay mucho por hacer, y  las inquietudes  son: ¿qué? , ¿cómo?. Estas preguntas en el camino se tendrán que ir resolviendo. Creo que valdría la pena avanzar también en un ejercicio similar de diagnóstico para los negocios inclusivos, si bien el concepto es más joven, se apoya en el camino recorrido por la RSE y tiene también significativos avances que coexisten con grandes desafíos.

    Por su parte, Valdemar hizo una presentación del enfoque de AVINA sobre los mercados inclusivos y sobre el desarrollo de su misión de fomentar la construcción de vínculos de confianza y alianzas fructíferas. Maneto compartió también que se ha avanzado en un trabajo de compilación de la trayectoria de AVINA y en el marco de laConferencia Interamericana sobre Responsabilidad Social del BID que se realiza el próximo mes en Paraguay se presentará el documento " En busca de la sostenibilidad. El camino de la RSE en América Latina y la contribución de la Fundación Avina".


    Elementos conceptuales en los Negocios Inclusivos

    El panel finalizó con la intervención de Luis Ulla, quien presentó el concepto de negocios inclusivos en el marco de una gestión de RSE con valor estratégico. Son  pilares esenciales para el concepto : el ético, el económico, el social y el ambiental. Desde la perspectiva del IARSE hay tres condiciones esenciales para que una transacción se defina como Negocio Inclusivo: que sea económicamente rentable, es decir sostenible por la fuerza de la oferta y la demanda del mercado, ser ambiental y socialmente responsable, esto es una gestión responsable y transparente, y que mejore la calidad de vida de las personas de bajos ingresos  a través de resultados concretos.

    En este panel se presentaron las dos publicaciones que ha liderado el IARSE sobre el tema: Negocios Inclusivos 2010- Casos de Buenas Prácticas Nacionales El Gran Chaco Americano. Primera aproximación a los Negocios Verdes, Inclusivos y Responsables. Ambos documentos pueden descargarse por aquí.

    Me pareció muy significativo el énfasis que Luis Ulla hizo sobre el puente que debe construirse entre la empresa privada y los emprendimientos  productivos de base social; en este las ONGs cumplen el importantísimo papel de interfaz y son esenciales los elementos de sensibilización, capacitación, control de calidad, apoyo administración, fortalecimiento y acompañamiento. Este énfasis resulta de especial interés, pues llama la atención sobre lo que necesita el sector para avanzar y afrontar sus desafíos; en este puente tienen cabida, y son más que necesarias, las ongs, las universidades, las aceleradoras de empresas, el Estado, entre otros actores.

    Ante este mapa de actores necesarios me pregunto, ¿tenemos las bases de confianza para avanzar en un trabajo colaborativo profundo?, ¿estamos cultivando el camino de las alianzas que nos permitrán estar listos para lograr escala?, ¿qué mas nos hace falta?, ¿qué estamos haciendo ahora?,¿qué mas podemos hacer?.


    Fuente:

    CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN .
    Saludos
    Rodrigo González Fernández
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    RSE y capitalismo social

    RSE y capitalismo social

    En 2009 Apple, la segunda mayor empresa del mundo en capitalización bursátil, abandonó su membrecía a la influyente US Chamber of Commerce, por la oposición de ésta a los esfuerzos de la EPA para regular las actividades responsables del cambio climático.

    Aldo 
Cerda

    

    En 2009 Apple, la segunda mayor empresa del mundo en capitalización bursátil, abandonó su membrecía a la influyente US Chamber of Commerce, por la oposición de ésta a los esfuerzos de la EPA para regular las actividades responsables del cambio climático. Al hacer este anuncio Apple reconoce su preocupación por la sostenibilidad de su modelo de negocios, y en su "lectura" de la demanda, reconoce que el calentamiento global es una preocupación real de la gente, que espera una respuesta acorde de su gobierno y empresas líderes, y que la línea crítica de la Cámara de Comercio no se hacía cargo de esta conexión. Que tres grandes conglomerados de generación eléctrica hayan hecho lo mismo con semanas de diferencia no fue casualidad. Tampoco lo es que en su próxima visita a Chile, Michael Porter se concentre en su nueva obsesión: la creación de valor compartido.

    Resulta notable que el padre de uno de los modelos más populares de competitividad haya transitado desde una visión de la RSE "con foco" en el core business, a una propuesta en la que señala que si el capitalismo no se reinventa e innova en prácticas que hagan exitosas a las comunidades donde se insertan los negocios, no hay posibilidad de que ellos sean viables en el tiempo.

    Una pregunta ordenadora para este tema en el país podría ser: ¿por qué resulta tan difícil acometer proyectos "grandes" sin que caiga sobre ellos una mirada de recriminaciones sociales de todo tipo, aún cuando cumplan estrictamente la ley? A lo menos se pueden identificar tres razones. La primera señala que la institucionalidad pública no se ha hecho cargo de la sofisticación de las nuevas demandas ciudadanas y por ende constituye un proxy pobre de legitimidad social de proyectos de alto impacto potencial.

    En segundo lugar, muchos de esos proyectos han acometido el ejercicio de participación ciudadana desde la "mecanicidad" de un trámite por el que hay que pasar y no desde la perspectiva de un instrumento que puede transformarse en una valiosa fuente de información y contacto con las comunidades, abriendo oportunidades reales de construcción de soluciones sostenibles para el medio y las personas que se verán afectadas por su existencia.

    En tercer lugar está el hecho de que aún cuando exista una genuina voluntad de hacer una consulta ciudadana representativa, el enfoque típicamente es top-down.

    Destacando el valioso planteamiento central de Porter, hay que señalar que aún se "queda corto" respecto de la profundidad requerida para la co-creación de valor. Su propuesta aún expresa un sesgo vertical. Es precisamente la horizontalidad, la falta de prejuicios o pre-concepciones y el respeto a los saberes particulares, lo que catapulta una dinámica nueva de colaboración y creación de valor diferencial. Es así que se produce el engagement de las empresas con las comunidades y los territorios de los cuales forman parte. Esto ya comienza a implementarse en Chile.

    Tomemos el caso de Arauco, que está gestionando la fase anterior de la co-creación, cambiando radicalmente su enfoque para gestionar los conflictos que la enfrentaban a sus stakeholders. Ocupando la técnica de los foros híbridos, ha formado un "músculo" en su capacidad de diálogo y generación de confianzas con las comunidades. Tanto en el caso del PRES-Constitución como en la certificación de sustentabilidad forestal, la experiencia ha sido decisiva para pasar de una actitud defensiva a una donde la construcción de soluciones de valor para todas las partes interesadas es la norma más que la excepción.

    También está el caso de Escondida, con su iniciativa de fortalecer el clúster de proveedores, de modo de fomentar su propia competitividad a través de contar con empresas de apoyo de clase mundial.

    Para The Economist, Porter está postulando algo que todavía no está probado. Otros creemos que aún se queda corto de las nuevas formas en que una sociedad empoderada redefinirá el mapa de negocios y la competitividad. La buena noticia es que el ambiente está propicio para propuestas de cambio, ya que está presente el insumo crítico de los grandes emprendimientos: cojones para apostar en una nueva dirección.


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    Saludos
    Rodrigo González Fernández
    Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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