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miércoles, junio 13, 2007
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Rodrigo González Fernández
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La empresa ante un problema filosófico: ¿cómo se impide el delito?
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Se han implementado leyes y marcos regulatorios. ¿E s suficiente? Especialistas en leyes y en ética se preocupan no tanto por castigar a delincuentes sino por impedir que la gente incurra en los delitos que se conocieron en el pasado reciente.
"Qué gobierno y quién gobierna" fue el título de un panel convocado por el Wharton College para hablar sobre regulación, remuneración ejecutiva y ética empresarial en Estados Unidos.
La ley Sarbanes-Oxley, aprobada en 2002, es nada más que un buen comienzo. La reforma debe ser más profunda, opinó Cynthia A. Glassman, una de las más recientes integrantes de la Securities and Exchange Comission, SEC. Según ella, los mercados tienen recursos para disciplinar a aquellos que violan la confianza del público (a través de las agencias calificadoras, por ejemplo); la vía legal -- la ley Sarbanes-Oxley y otros intentos de reforma --podría tener consecuencias no pensadas que generen problemas nuevos en el futuro.
Sobre las opciones accionarias opinó Ira T. Kay, directora de la consultora Watson Wyatt Worldwide. Kay dijo que las opciones accionarias fueron un instrumento imperfecto para calmar la preocupación que los ejecutivos dirigían las empresas sin tener en cuenta a los accionistas. Pero dijo que no hay que sobreactuar la respuesta. La remuneración ejecutiva es un poderoso elemento en el éxito económico de una organización. Es el motor que impulsó el milagro económico de Estados Unidos. "A pesar de los tan publicitados fracasos, la mayoría de las empresas respetaron y respetan las reglas del juego", dijo Kay.
La participación accionaria de los ejecutivos es fundamental para la buena gestión, pero no necesariamente tiene que adoptar la forma de opciones. También se les podría hacer comprar acciones. Las empresas podrían instar a sus ejecutivos a comprar acciones elevando los objetivos de propiedad y exigiendo que tengan determinado porcentaje después de ejercer una opción. Pero advirtió que no deberían tener sus acciones hasta el final de su carrera: eso podría dañar a la compañía porque los ejecutivos se volverían adversos al riesgo.
Thomas Donaldson, profesor de estudios legales, habló sobre el papel de la ética en el actual debate sobre el futuro del gobierno de la empresa. Dijo que si bien las sociedades pueden confiar en las fuerzas del mercado, o en estructuras regulatorias como la SEC, para controlar la conducta, esas medidas estructurales casi siempre van un paso detrás de los tiempos. Hacen falta normas éticas para contener el daño producido por las infracciones antes de que se creen los mecanismos legales para combatirlas.
Donaldson dijo además que la sociedad cuenta con elementos para fomentar prácticas éticas en los negocios. En una organización cualquiera, la gente en los niveles directivos tiene una visión mucho más positiva de la firma y su ética que la gente que está más abajo. Son los directivos, y sus abogados, los que diseñan los códigos éticos y más tarde creen que los respetan. Pero están equivocados, dice Donaldson. Un código escrito, o una declaración escrita sobre lo que se debe hacer es, en el mejor de los casos, nada más que un comienzo. Hay que encontrar la manera de barrer a los ejecutivos que creen que tienen una buena conducta ética. Mientras individuos como Jeffrey Skilling y Kennety Lay (Enron) se destacan, hay cientos de personas que también fueron arrastradas por corrientes generadas por "irracionales presiones desde arriba". Hay mucha gente que respeta los valores éticos que los pierde si trabaja durante mucho tiempo en un medio donde poco a poco se van aceptando procedimientos reñidos con la ética, donde se va sentando precedentes poco a poco y luego esos precedentes quedan aceptados..
Una forma poderosa de premiar la buena conducta ética a nivel empresario es que las firmas trabajen en colaboración con organizaciones sin fines de lucro para combatir la corrupción en otras partes del mundo. Si todas las empresas de un sector se juntan, pueden eliminar la trampa, el soborno y otros costos de la corrupción sin necesidad de que una sola tenga que soportar la desventaja competitiva que a veces implica el abrazar la conducta ética.
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http://www.mercado.com.ar/mercado/vercanal_nota.asp?id=351854Saludos
Rodrigo González Fernández
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Renato Sánchez 3586
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LIDERAZGO: ¿COMO SE CONTRUYE EL LIDERAZGO?
Cómo se construye liderazgo
La vieja polémica sobre si el líder nace o se hace, fue superada por la intensidad del proceso. Hay directivos que tienen cualidades innatas que solamente deben potenciarse, y hay otros que pueden construir liderazgo a partir de experiencia y entrenamiento.
El líder se ha convertido esencialmente en un ejecutivo de transformación, cuya actividad consiste en repensar y renovar radicalmente toda la organización o sus procesos de negocios, la cultura corporativa, y las piezas de la compañía que no funcionan bien o todo el conjunto.
A partir de que los gerentes toman conciencia sobre la necesidad de reconvertirse en líderes, el paso inmediato es preguntarse cómo hacerlo, ya que por mucho que se comprenda la dimensión del tema en el nivel racional, lo difícil es la implementación. Por esta razón, Roberto R. Rabouin (*) en su libro "El Sentido del Liderazgo. Claves prácticas para construir Liderazgo Empresarial Trascendente", desarrolla un modelo integral orientado a ilustrar de que manera se construye liderazgo en el campo empresarial.
Según el autor, los ejecutivos dispuestos a dar el paso deben plantearse un proceso de cuatro fases:
Establecer el sentido que quieren darle, decidir qué papel van a asumir como líderes empresariales, comprender las demandas del liderazgo y reflexionar acerca de cuáles de ellas pretende honrar, y, finalmente, establecer las prácticas del liderazgo, con las cuales gestionará diariamente. La primera fase, es esencial, ya que en ella el gerente deberá definir el impacto que quiere causar con su liderazgo en su entorno. Según el autor, hay tres grupos de intereses, muy bien definidos sobre los cuales dejan huella las acciones de cualquier gerente: los stakeholders, la comunidad y el entorno personal del directivo, a lo que debe agregarse el impacto que sus acciones producen sobre el propio líder.
Pocos temas han despertado tanta atención en los últimos lustros en el campo de la literatura empresarial como el del liderazgo. La necesidad de manejar procesos de cambio e innovación, en medio de tormentas y de avances tecnológicos.
La vieja polémica sobre si el líder nace o se hace, fue superada por la intensidad del proceso. Hay directivos que tienen cualidades innatas que solamente deben potenciarse, y hay otros que pueden construir liderazgo a partir de experiencia y entrenamiento.
El líder se ha convertido esencialmente en un ejecutivo de transformación, cuya actividad consiste en repensar y renovar radicalmente toda la organización o sus procesos de negocios, la cultura corporativa, y las piezas de la compañía que no funcionan bien o todo el conjunto.
A partir de que los gerentes toman conciencia sobre la necesidad de reconvertirse en líderes, el paso inmediato es preguntarse cómo hacerlo, ya que por mucho que se comprenda la dimensión del tema en el nivel racional, lo difícil es la implementación. Por esta razón, Roberto R. Rabouin (*) en su libro "El Sentido del Liderazgo. Claves prácticas para construir Liderazgo Empresarial Trascendente", desarrolla un modelo integral orientado a ilustrar de que manera se construye liderazgo en el campo empresarial.
Según el autor, los ejecutivos dispuestos a dar el paso deben plantearse un proceso de cuatro fases:
Establecer el sentido que quieren darle, decidir qué papel van a asumir como líderes empresariales, comprender las demandas del liderazgo y reflexionar acerca de cuáles de ellas pretende honrar, y, finalmente, establecer las prácticas del liderazgo, con las cuales gestionará diariamente. La primera fase, es esencial, ya que en ella el gerente deberá definir el impacto que quiere causar con su liderazgo en su entorno. Según el autor, hay tres grupos de intereses, muy bien definidos sobre los cuales dejan huella las acciones de cualquier gerente: los stakeholders, la comunidad y el entorno personal del directivo, a lo que debe agregarse el impacto que sus acciones producen sobre el propio líder.
La segunda fase tiene que ver con decidir las características con las que nutrirá su rol de líder. Al respecto existen tres elementos claves: si acepta o no su rol de protagonista social, ya que los gerentes en la actualidad lo son, lo entiendan o no. Si comprenden que su papel está vinculado a las personas y no a la tarea "técnica"; si entienden su accionar en función a su nivel en la organización; y también si aceptan su responsabilidad como mentores de sus colaboradores.
La tercera fase se orienta a comprender las demandas de los liderados. Éstos son –en el pensamiento del autor- los que en definitiva hacen o no al líder. Para generar liderazgo es esencial conocer las expectativas que los liderados tienen de sus líderes, y a partir de esta observación ver en que medida están en capacidad y voluntad de honrar dichas demandas.
Resueltas estas primeras tres fases se llega a la última, según la cual el líder debe establecer qué prácticas de liderazgo usará en el día a día. Están vinculadas a las prácticas de gestión, a las prácticas respecto a las relaciones con terceros y finalmente a las prácticas de su propio liderazgo personal.
La obra aporta elementos fundamentales para los nuevos gerentes del Tercer Milenio, ya que está en absoluta sintonía con los nuevos valores de responsabilidad social empresaria, pero a la vez con un enfoque muy práctico y ajustado a la realidad de los negocios, a partir de la indiscutible experiencia gerencial del autor.
(*) Roberto Rubén Rabouin, vicepresidente académico de Alta Dirección, Escuela de Negocios de Mendoza, es licenciado en Administración Pública y Ciencias Políticas y Sociales (Universidad Nacional de Cuyo); posgraduado en Informática Estratégica (Universidad de Belgrano); magíster en Administración y Marketing Estratégico. (UCES); Executive MBA, Orientación Gestión de Personas, Universidad Francisco de Vitoria (España).
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Rodrigo González Fernández
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