martes, septiembre 23, 2014

#RSE: "No es altruismo, es eficiencia"

La responsabilidad social empresarial es comúnmente vista como el intento de las empresas por ser altruistas o, incluso en algunos casos, como una estrategia para limpiar sus imágenes frente a la comunidad. De cualquier forma, la iniciativa rara vez es percibida como genuina por el público o como eficiente, por las mismas empresas.
Unilever, la empresa multinacional británico-neerlandesa productora de bienes de consumoalega haber desarrollado un plande vida sostenible que disminuirá el impacto que Unilever tienesobre el medio ambiente a la vez que incremente la productividadde la empresa. El programa es nuevo, por lo que sus resultados aún están por verse. En el Congreso de Negocios Internacionales, organizado por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Hans Eben, gerente general de Unilever Perú explicó a SEMANAeconómica en qué consiste la apuesta.

¿En qué consiste el Sustainable Living Plan de Unilever?

El plan consiste en que hoy en día no se puede separar la parte del negocio de lo que es el impacto ambiental o la mejora de las comunidades. Esto implica que tenemos que crecer, de acá al 2020, a las mismas tasas que venimos creciendo, con la mitad de impacto ambiental y sumando a la sociedad.
¿Qué quiere decir eso? ¿A qué se traduce? Pues, a metas específicas que se ha trazado la empresa. Tenemos que llegar a mil millones de personas con mejor salud y bienestar, tenemos que lograr que el 100% de nuestras materias primas sean de fuentes sustentables, entre otras metas. Son numerosos objetivos, son muy claros y son medibles. Todos ellos deben lograrse al mismo tiempo que se hace crecer el negocio.

¿De dónde nació la idea?

Esto nace con el chairman mundial nuevo que llegó hace cinco años.Nos dimos cuenta que al ritmo que venimos, la empresa se iba a quedar sin materias primas y no iba a poder mantener los costos que tiene. Por eso, la idea nace del mismo negocio. No nace de un tema altruista donde dijimos ‘hay que ayudar a las comunidades, a los colegios y auspiciemos inciativas’.
Un ejemplo es el aceite de palma. Un tercio de los productos en el mercado contienen aceite de palma, los chocolates, los jabones, etc. En los últimos años se ha multiplicado por diez el consumo del aceite de palma e iba a seguir multiplicándose. Ahí es donde nuestro chairman mundial se dio cuenta que era necesario empezar a comprar aceite de palma sustentable.

Los productos sustentables son más caros, ¿es viable el plan en época de desaceleración?

Es importante recalcar que este esfuerzo requiere de la colaboración de muchos. No basta con que Unilever nada más compre aceite de palma sustentable, es necesario que todos lo hagan. Sabemos que esto es así y queremos que más actores se involucren. Esto no se trata de una odisea que Unilever quiere hacer solo porque sabemos que no vamos a poder hacerlo solos.
En lo que respecta a la desaceleración, al ser que el plan desostenibilidad es parte de la estrategia de la empresa, no se puede separar de ésta. Creo que eso es clave y es justamente la fortaleza del plan. Si fuera un proyecto por separado, se podrían recortar todos los proyectos relacionados con sustentabilidad y los retomamos el otro año. Pero en Unilever, no existe esa opción para separar, es parte del negocio mismo.

¿Cuál sería un ejemplo donde el plan impactó sobre la eficiencia de la empresa?

Podemos hablar de detergentes en donde se redujo el impacto de nuestros consumidores al utilizar nuestros productos, que son quienes más impactan al medio ambiente a lo largo de nuestra cadena de valor. Impactan más que nuestros proveedores al extraer materias primas y más que nosotros mismo con nuestros residuos o nuestras plantas.
En el caso de detergentes, por ejemplo, si el consumidor sigue utilizando la lavadora de la forma en que la usa ahora, es un consumo de energía excesivo porque se consume mucha agua que debe ser calentada y esto consume energía. Ahí nosotros nos hacemos responsables y decimos: ‘no le estamos entregando al consumidor un producto que pueda utilizar menos energía’. Entonces, lo que hicimos fue crear un producto que saca las manchas de la ropa con agua fría.
El plan te obliga a pensar de manera distinta y al final, se convierte en un círculo virtuoso porque estos nuevos e innovadores productos son los que le están dando a Unilever gran crecimiento.

Es una apuesta arriesgada que requiere de mucha inversión…

Siempre, de alguna forma, está el temor de que alguna de esas movidas tenga un impacto en tu competitividad. Ya sea que algún competidor lo aproveche o que el consumidor no perciba el beneficio que tú le estás dando. Pero, es como con cualquierinnovación, los riesgos son los mismos.
En el caso de nuestros desodorantes comprimidos, por ejemplo,sabemos que existen estos riesgos y por eso no lo lanzamos a gran escala de un día para el otro. Lo estamos lanzando primero en Inglaterra y de ahí veremos cómo evoluciona. ¿Cómo va a reaccionar el consumidor cuando vea que nuestra lata de desodorante es 30% más chica que la de la competencia y vale lo mismo? Para eso hemos invertido bastante en publicidad que informe al consumidor que nuestro desodorante comprimido dura lo mismo que el tradicional.
Entonces, existen los mismos riesgos con esto que con cualquier otra innovación. La diferencia está en que, para nosotros, la innovación está pensada desde nuestro plan de negocio eficiente y desde la sostenibilidad. Los recursos de la compañía se pusieron, en el caso de los desodorantes, detrás de ver cómo desarrollar un desodorante concentrado que utilizara menos aluminio en su lata, que permita también el uso de menos camiones para su transporte al ser más pequeño y que ocupe menos espacio para el cliente.
Ahora, esto recién se ha lanzado, no sabemos cómo va a funcionar. Pero, en la medida que funcione, lo vamos a expandir rápidamente. Pero, no se trata de una innovación más. Con esto, estamos cambiando la industria del desodorante. Eso es resultado del plan.