miércoles, octubre 28, 2009

RSE: ¿Una crisis moral?

¿Una crisis moral?
28 de Octubre de 2009 - 09:08:08 por Redacción


Antonio ArgandoñaLas dimensiones de la actual crisis económica y financiera la han colocado en el centro de la agenda política, científica y mediática. Se han realizado múltiples análisis sobre sus causas, repercusiones y posible evolución. Sin embargo, muchas de estas aproximaciones han dejado de lado su componente ético o, si lo han contemplado, ha sido de manera superficial. Esta es la opinión del profesor del IESE Antonio Argandoña, que en el artículo "Crisi financiera: a la recerca d'uns criteris ètics" explica desde el punto de vista de la ética por qué se ha llegado a esta situación.


Los medios de comunicación han incidido mucho en la codicia de los banqueros, la multiplicación de los casos de fraude, la creación de incentivos perversos y de las conductas imprudentes como causantes de la crisis. Pero estas tesis pretenden explicar demasiado.


La codicia no es nueva


Hay quien sitúa la codicia en el centro de la ecuación llamada a resolver el porqué de la crisis. No obstante, ésta siempre ha existido y por este motivo se han diseñado mecanismos de control en forma de leyes, para evitar que degenere en fraudes y corrupción de forma alarmante.

Lo que ha ocurrido estos últimos años es que se han producido unas condiciones (tipos de interés bajos, abundante liquidez, innovaciones financieras, etc.) que han permitido que los beneficios obtenidos con estas conductas sean más altos. En segundo lugar, la propia sociedad ha generado situaciones de "codicia inducida" al premiar a aquellos que han tenido éxito con sus conductas codiciosas.

Si bien se detecta un problema ético de fondo, lo que ha fallado sobre todo es la función de control. Permitiendo que se crease el caldo de cultivo óptimo para abrir el apetito por el excesivo beneficio y no impidiendo actuaciones demasiado arriesgadas y conductas fraudulentas.


En Estados Unidos, la codicia se observa, por ejemplo, detrás de prácticas como la remuneración de los brokers de hipotecas en función del volumen que concedían en lugar de su solvencia o en el riesgo que las entidades financieras adquirieron gracias a la garantía explícita o implícita del Gobierno. Pero son los fallos en el sistema de regulación y control los que han permitido, en última instancia, llegar al punto en el que nos encontramos.


Altas remuneraciones y estafas


Con la codicia siempre de telón de fondo, se ha puesto en exceso el acento en las altas remuneraciones de los directivos o las estafas. De acuerdo al profesor Argandoña, más que causas, habría que entender estos episodios como efecto de un contexto concreto.


Los grandes ingresos de directivos y analistas financieros se explican por el hecho de que el dinero siempre va a aquello que está de moda, lo que produce un alza en los precios del cual los diferentes agentes implicados intentan sacar el máximo provecho. Pero la cuantía de estas remuneraciones no explica el volumen de pérdidas de los bancos.


Tampoco casos de fraude como el de Bernard M. Madoff sirven para explicar la crisis. La tentación al fraude ha estado siempre presente y para prevenirla están los reguladores y los jueces.


La falta de transparencia es otra característica de muchas conductas que condujeron a la crisis. La escasa claridad en algunas operaciones, la ocultación de información o su falseamiento hacen pensar que los gestores de algunas entidades eran conscientes de que estaban llevando a cabo conductas inmorales. Algunos directivos demostraron falta de fortaleza en unos casos, otros hicieron gala de prepotencia y arrogancia, convencidos de que sus conocimientos eran superiores, que no tenían por qué someterse a la supervisión de otras personas o que estaban por encima de la ley y de las normas morales.


El autor también detecta una falta de prudencia por parte de banqueros y hombres de negocios, favorecida por las condiciones de bajos tipos de interés, abundancia de liquidez e inflación moderada y estable que se han producido en los últimos años. Estas actuaciones dieron lugar a conductas gregarias o de rebaño, que se plasmaron en la búsqueda de beneficios inmediatos y el abandono de proyectos o inversiones que, sin proporcionar réditos al momento, podían asegurar un futuro próspero para las compañías.

¿Podía la ética haber evitado la crisis?

Se han producido en estos años prácticas de mal gobierno fruto en muchos casos de la incompetencia de quien tomaba las decisiones. Y es que la gestión óptima de toda empresa pasa obligatoriamente por valorar desde el punto de vista ético cada una de las decisiones que se toman.


Pero, ¿hubiese sido suficiente con una gestión ética para evitar la crisis? Probablemente no. Una empresa bien gestionada no es necesariamente una empresa con la continuidad garantizada, ya que puede cometer errores de cálculo, de expectativas, etc. Si la ética no puede garantizar el éxito de una empresa, tampoco la de todo un sistema.


Sin embargo, sí que podía haber amortiguado las consecuencias de la crisis en los siguientes términos:


• Evitando la quiebra de algunas instituciones o hacerla menos probable.
• Contribuyendo a la creación de un clima diferente en el mundo de los negocios.
• Aportando un grano de arena al mantenimiento de la confianza. Su pérdida ha sido una de las consecuencias más graves de la crisis actual.

La recuperación de la confianza y la creación de las condiciones que permitirán desarrollar en el futuro un sistema financiero basado en la confianza son dos razones poderosas para desarrollar una cultura ética en las instituciones financieras.

Una ética aplicada con carácter general en el conjunto de las instituciones financieras hubiese hecho menos probable la crisis y hubiese aminorado sus consecuencias. De cara al futuro, la ética debe formar parte de los fundamentos de un sistema financiero que, como mínimo, sea capaz de evitar crisis como la que vivimos y sea un instrumento de crecimiento, justicia y prosperidad.

Antonio Argandoña, Ricardo Morel Berendson
Año: 2009
Idioma: Español

Fuente DIARIO RESPONSABLE
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Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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RSE: La lucha contra la corrupción

La lucha contra la corrupción: una perspectiva empresarial
28 de Octubre de 2009 - 08:50:17 por Redacción


 Empresa sin CorrupciónLa palabra corrupto suena a exabrupto, una práctica extrema con la que ninguna empresa se identifica. Sin embargo, la corrupción está mucho más cerca de lo que pensamos. La corrupción empresarial es una deslealtad en la toma de decisiones de un empleado o un directivo de una empresa cuando los intereses particulares se anteponen a los intereses de la compañía. Se trata de un grave problema para cualquier empresa porque, más allá de sus implicaciones morales y éticas, pone en peligro la estabilidad y el desarrollo futuro de la propia empresa, y compromete el equilibrio de la economía mundial.


Pero ¿pueden hacer algo las empresas contra la corrupción? El documento "La lucha contra la corrupción: una perspectiva empresarial" de la Cátedra 'la Caixa' de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo apunta que el sector privado forma parte del problema y, por tanto, tiene también la obligación moral de compartir responsabilidades y unir esfuerzos para combatir la corrupción.


Consejos para luchar contra la corrupción

En opinión de Antonio Argandoña y Ricardo Morel, la empresa necesita establecer una cultura corporativa ética e implementar una sólida estrategia anticorrupción. En este sentido, la organización de la sociedad civil más importante en la lucha contra la corrupción a escala mundial, Transparencia Internacional, establece los siguientes principios básicos para las empresas:



    * Conducir la actividad comercial de forma justa, honesta y transparente
    * No pagar ni ofrecer sobornos, ya sea directa o indirectamente, para conseguir ventajas comerciales
    * No aceptar sobornos, ni directa ni indirectamente, para conceder ventajas comerciales
    * Desarrollar un programa para implementar y respaldar estos principios

Existen otras iniciativas que también han sentado bases para la lucha contra la corrupción. Por ejemplo, el Pacto Mundial de Naciones Unidas cuyo objetivo es comprometer voluntariamente a las empresas a ser socialmente responsables en materia de derechos humanos, laborales y medioambientales, así como a luchar contra la corrupción. Por su parte, la institución independiente Iniciativa de Reporte Global (GRI, en sus siglas en inglés), propone una serie de directrices e indicadores para la elaboración de memorias de sostenibilidad para que las empresas puedan evaluar su desempeño económico, ambiental y social. Por último, el Foro Internacional de Líderes Empresariales (IBLF, en sus siglas en inglés), organización internacional sin fines de lucro, señala que, a la hora de definir la estrategia anticorrupción, se deben contemplar tres tipos de acción: interna, externa y colectiva.

En primer lugar, la acción interna, que consiste en introducir políticas y programas anticorrupción en el seno de la propia empresa y de las operaciones de negocios, así como en evaluar los riesgos que puede conllevar la corrupción. Entre las actuaciones en el ámbito interno destacan:


   1. Adoptar un código ético de empresa. Una vez manifestado su compromiso de respetar la legalidad, es importante que cada empresa adopte sus propios principios empresariales y códigos éticos, de acuerdo con los valores de la organización y una serie de criterios para prevenir actos ilícitos, criterios establecidos con anterioridad y debidamente difundidos entre el personal.

   2. Definición de responsabilidades. El personal, y muy especialmente los altos directivos, debe conocer bien sus obligaciones en la gestión y aplicación de la estrategia anticorrupción. A este tenor, es importante para la empresa que todos sus empleados cuenten con la formación ética necesaria.

   3. Considerar las situaciones específicas. Existen determinadas situaciones sobre las que conviene ser particularmente escrupuloso, tales como las donaciones a instituciones caritativas, culturales, benéficas, etc., la financiación de campañas políticas, o los "pagos de facilitación" para agilizar un proceso u operación.

   4. Transparencia. Todas las operaciones de la empresa que supongan cobros y pagos deben recogerse puntualmente en la contabilidad o en los registros previstos.

   5. Supervisión y control. Para combatir la corrupción, es preciso implementar mecanismos internos de informes y monitoreo. El éxito de estas prácticas depende en gran medida de establecer procedimientos de vigilancia, control y seguimiento de situaciones de corrupción dentro de la empresa.

   6. Medidas disciplinarias y acciones de respuesta. La corrupción no debe quedar sin sanción. Fortaleciendo su estrategia anticorrupción, la empresa tiene ante sí la oportunidad de convertir un problema grave –la corrupción- en una oportunidad y una ventaja competitiva. Asimismo, debe quedar meridianamente claro el criterio en el que se basará la empresa para devolver pagos ilícitos y resarcir a los perjudicados por actuaciones corruptas.


En lo referente a la acción externa, el IBLF propone cuatro principios destinados a combatir la corrupción:


   1. Ser responsable y transparente. Con objeto de minimizar los riesgos de incurrir en corruptelas, resulta fundamental que la empresa sea responsable y transparente en todas las transacciones y operaciones.

   2. Comunicar los criterios. Los criterios anticorrupción no sólo deben ser conocidos dentro de la empresa, sino que es imprescindible que sean divulgados también entre los socios, clientes, proveedores, etc.

   3. Mecanismos de denuncia. Las prácticas corruptas también pueden ser denunciadas a instituciones externas que regulan el sector, e incluso a las autoridades gubernativas y judiciales.

   4. Supervisión y control. Como en la acción interna, el éxito de la acción externa pasa también por establecer procedimientos de vigilancia, control y seguimiento de situaciones de corrupción dentro de la empresa.


Por último, en cuanto a la acción colectiva se señalan dos actuaciones:


   1. Tomar medidas empresariales colectivas. La voluntad de una empresa de erradicar la corrupción puede no ser suficiente, porque la empresa se encuentre en un contexto mucho más amplio donde abunden las corruptelas. En tal caso, la acción colectiva con otras empresas es la mejor solución.

   2. Buscar la excelencia. Las empresas comprometidas en la lucha contra la corrupción deben ser perseverantes en su actitud de actuar siempre con arreglo a las normas legales y morales. A tal efecto, puede resultar muy beneficiosa la colaboración entre empresas, así como la cooperación de éstas con gobiernos, asociaciones empresariales, organizaciones de la sociedad civil, etc.

En definitiva, los beneficios de institucionalizar una política anticorrupción son evidentes: facilita la creación de un clima de mayor confianza dentro de la organización, consolida la lealtad de los grupos de interés y dota a la compañía de una sólida reputación de empresa socialmente responsable, lo que sin duda se traduce en mejores resultados económicos, sociales, humanos y éticos.



Año: 2009
Idioma: Español

Fuente DIARIO RESPONSABLE
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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RSE: El impacto de la reputación en la cuenta de resultados

El impacto de la reputación en la cuenta de resultados
22 de Octubre de 2009 - 14:06:54 por fernando prado abuín

Fernando PradoLa pasada semana tuvo lugar en Barcelona la I Conferencia Anual sobre Reputación Corporativa organizada por el Foro de Reputación Corporativa, IESE Business School y Reputation Institute.

En un año donde la crisis económica ha tenido un efecto devastador en la economía de nuestro país y la mayor parte de las empresas sufrimos todo tipo de ajustes en nuestros presupuestos, un grupo de más de 250 profesionales de la gestión de activos intangibles nos hemos reunido para discutir sobre las implicaciones de la reputación en la cuenta de resultados de nuestras empresas y cómo gestionar la misma en tiempos de crisis.

En este congreso, cuyo planteamiento fue eminentemente práctico, pudimos asistir a ejemplos concretos de gestión en empresas españolas. De este modo, Agbar, Gas Natural, Metro de Madrid, Iberia, Repsol, BBVA, Telefónica, Danone, Iberdrola y Ferrovial compartieron experiencias de gestión en temas de organización interna, alineación de empleados, comunicación externa, políticas de sostenibilidad, sistemas de gestión, etc. La conferencia contó con la colaboración de varios profesores del IESE y la lección magistral de Charles Fombrun, el gurú mundial en la materia.

A mi juicio, las principales conclusiones de la conferencia han sido las siguientes:

·    Conclusión 1: Sobre la cuenta de resultados. La reputación corporativa impacta de manera muy relevante en la cuenta de resultados de las empresas a través de los comportamientos favorables de los grupos de interés (comprar, invertir, solicitar empleo, recomendar, conceder el beneficio de la duda en una crisis, …) Estos comportamientos influyen en la cuenta de resultados mediante el incremento de los ingresos (se puede vender más, o a mayor precio), o en la reducción de costes (mejor acceso a financiación, reclutamiento de talento, mejor tratamiento informativo, mejor trato por parte de las instituciones, …) Diversos estudios han podido demostrar el vínculo existente entre determinados comportamientos del consumidor y otros stakeholders y la reputación de la compañía, poniendo de manifiesto de manera sencilla el gran impacto de la reputación en el negocio.

·    Conclusión 2: Sobre la crisis económica. La crisis ha afectado negativamente a la reputación de las empresas. Algunos sectores lo han sufrido de manera más virulenta, no obstante la investigación demuestra que son aquellas empresas que parten de una peor reputación las que sufren este efecto en mayor medida.

·    Conclusión 3: Sobre las métricas. "Lo que no se puede medir no se puede gestionar", y por ello, para gestionar de manera solvente la reputación de una compañía es preciso la implantación de sistemas rigurosos de métricas, como lo es RepTrakTM en las empresas del Foro de Reputación Corporativa, y en otras muchas grandes empresas en todo el mundo. Un buen sistema de métricas permite establecer comparaciones, fijar metas y analizar evoluciones de manera objetiva.

·    Conclusión 4: Sobre los CEOs. La figura y el comportamiento de los líderes tiene una importancia capital en la reputación de sus compañías, y más en tiempos de incertidumbre en que han de irradiar credibilidad y confianza. Para poder acometer con éxito la gestión de la reputación de una compañía es imprescindible contar con el compromiso del primer ejecutivo. De no existir ese compromiso es prácticamente imposible tener éxito en la gestión de la reputación de la empresa.

·    Conclusión 5: Sobre la organización. La gestión de la reputación precisa de la involucración de diferentes áreas de negocio de las empresas. La gestión profesional de este activo intangible exige la adaptación de las estructuras organizativas de las empresas mediante modelos novedosos de organigrama, o mediante el desarrollo de comités transversales que integren diferentes áreas con impacto en la relación con los stakeholders.

·    Conclusión 6: Sobre los empleados. Los empleados son un grupo de interés clave del que no se puede olvidar el gestor de la reputación de la compañía. Si están alineados con la estrategia y valores de la empresa son la mejor correa de transmisión para llevar los mensajes y la experiencia al resto de stakeholders. Esta conclusión es especialmente relevante en empresas de servicios pero afecta a cualquier organización.

·    Conclusión 7: Sobre la RSE. La percepción de ser una empresa responsable tiene un gran impacto en la reputación, y por ende en los resultados de negocio. Se puede explicar casi la mitad del índice de reputación de una empresa entre población general por cómo ésta es percibida en variables relacionadas con la ética, la transparencia, la inversión social, el cuidado del medioambiente y el buen trato a los trabajadores. En otros grupos de interés su importancia puede ser incluso mayor. Introducir modelos de sostenibilidad en las empresas y comunicarlos adecuadamente a los grupos de interés influye de manera muy positiva en la reputación.

Como reflexión final diré que en los últimos años se ha dedicado mucho tiempo, quizá demasiado, a teorizar sobre los conceptos relativos a la reputación, la marca y la responsabilidad corporativa, y en algunos casos tanta discusión conceptual no ha aportado sino una mayor confusión a la hora de gestionar los intangibles de la empresa. En esta época en que el ahorro es una virtud, recomiendo a académicos y profesionales que no malgasten esfuerzos en estériles discusiones que no ayuden en la gestión, y que a veces incluso pueden complicarla.

La reputación son percepciones, nada más (ni nada menos) que eso, pero esas percepciones de los grupos de interés tienen un impacto directo en el negocio ya que condicionan sus comportamientos hacia la empresa (comprar productos, invertir, solicitar empleo, …). Los esfuerzos más efectivos en el estudio de la gestión de la reputación pasan por entender cada vez mejor cuáles son las percepciones que inciden en dichos comportamientos y cómo mejorarlas.

No ayuda nada al objetivo anterior plantear inútiles debates como  buscar la diferenciación entre reputación e imagen. Esta diferencia, basada en una pretendida idea de que lo uno esté fundamentado en realidad y lo otro no, sólo sirve para mermar objetividad a las métricas y complicar aún más la gestión. Por favor, desterrémosla del lenguaje de gestión y tratemos ambos términos como prácticamente sinónimos. Tampoco es útil discutir demasiado sobre cómo llamamos a algunas cosas que sí tenemos bien delimitadas en la práctica; qué más da decir responsabilidad corporativa, responsabilidad social de la empresa o sostenibilidad, lo importante es que exista un compromiso voluntario de la compañía para que su impacto en las personas y su entorno sea positivo, sin para ello sacrificar sus objetivos de negocio.

No seamos territoriales defendiendo silos en la gestión: es imposible diferenciar la gestión de la marca de la gestión de la reputación, porque son las dos caras de la misma moneda. La marca es la promesa, la diferenciación, mientras que la reputación es su resultado. No es posible plantear que su gestión corresponde a áreas funcionales distintas de la compañía, y en el caso de que sea así habrán de trabajar en equipo. He vivido demasiadas luchas en la política interna de las corporaciones en que áreas como marketing, comunicación, recursos humanos o RSC luchan por asumir la responsabilidad de la gestión de la reputación, cuando es imposible que ninguna de ellas lo pueda hacer con resultados positivos sin involucrar a las otras.

En definitiva, centrémonos en lo que es útil para la empresa si queremos que la gestión de la reputación sea una disciplina que esté aquí para quedarse. El momento actual pide concreción y gestión responsable. Se trata de entender que las buenas percepciones que se tienen sobre una empresa inciden en comportamientos favorables hacia la misma de los grupos de interés. Estos comportamientos favorables influyen en la cuenta de resultados mediante incremento de ingresos o reducción de costes. La buena gestión de la reputación consiste en poner los medios para que este círculo virtuoso vaya dando frutos, para ello hay que analizar las interrelaciones entre estas variables, buscar las palancas adecuadas y apoyándose en ellas alinear a los stakeholders convirtiéndoles en defensores de la compañía.

Se trata pues de trabajar para generar valor desde una perspectiva eminentemente práctica. Queremos poder establecer objetivos y medir resultados gracias a sistemas de indicadores, y discernir entre acciones que consiguen resultados y otras que no lo hacen. En definitiva, buscamos entender la gestión de la reputación desde el modelo de negocio de la empresa.


Fernando Prado
Socio Director Reputation Institute España
spain_advice@reputationinstitute.com

Fuente
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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rse : La reputación, un escudo en tiempos de crisis

La reputación, un escudo en tiempos de crisis
28 de Octubre de 2009 - 09:22:47 por Redacción

Reputación: Escudo contra la CrísisLas empresas que se han preocupado de gestionar su reputación corporativa en los últimos años están manteniendo estables sus índices de respeto y admiración en el mercado frente al conjunto de las empresas que sí los han visto caer drásticamente. Ésta es una de las principales conclusiones recogidas en el informe Global Pulse 2009, elaborado por la consultora internacional Reputation Institute sobre un total de 600 compañías en todo el mundo, que también constata cómo la crisis golpea en general la reputación de las empresas, debido a una pérdida en la confianza del sistema, si bien este efecto es menor cuanto mayor es el índice de reputación con el que parte una empresa.



En el caso español la tendencia registrada es idéntica. Así, en el grupo de 25 empresas comunes analizadas en el estudio Rep Trak de Foro de Reputación CorporativaTM para los periodos junio 2007-junio 2008 y junio 2008-junio 2009 la pérdida media en el indicador de reputación ha sido de 3,76%. Sin embargo, las cinco compañías con mayor reputación sólo perdieron de media un 2,81%, frente al 5,3% de las cinco que partían con peor reputación.



Es interesante destacar que el informe de Reputation Institute incluso cuantifica la proporción entre la reputación de una compañía y el incremento en la recomendación de compra de sus productos y servicios: un 6,75% de aumento en la recomendación por cada cinco puntos de mejora en la valoración reputacional. De los datos recogidos en el Global Pulse también se infiere que las empresas más reputadas disfrutan del "beneficio de la duda" por parte sus clientes, lo que las hace menos vulnerables en tiempos de incertidumbre y turbulencias como el actual. "La reputación es un elemento estratégico porque implica confianza, preferencia y el beneficio de la duda en situa­ciones críticas. En un contexto de crisis como el actual, las empresas con mejor reputación tienden a mantener los comportamientos favorables de los grupos de interés hacia ellas, como hablar positivamente, comprar sus productos, solicitar empleo o invertir en ellas", apunta el profesor Charles Fombrun.



El impacto de la reputación en la cuenta de resultados es precisamente el tema central del congreso que reunió en Barcelona el pasadop 15 de octubre de 2009 a más de 300 ejecutivos españoles y extranjeros en la escuela de negocios IESE. Un total de 20 académicos y responsables de reputación de algunas de las principales empresas españolas [BBVA, Repsol, Telefonica, Abertis, Ferrovial, Gas Natural, Iberdrola, Iberia, Renfe, Metro de Madrid y Danone], además del mayor gurú mundial en reputación corporativa, el profesor americano Charles Fombrun, analizarán la gestión de este activo intangible en una serie de ponencias y casos prácticos en torno a tres ejes temáticos: "La gestión de la reputación: el papel de la alta direción", "El retorno de la reputación: incidencia en la cuenta de resultados" y "La agenda de la reputación corporativa". El congreso está organizado por Foro de Reputación Corporativa, IESE Business School y Reputation Institute España



Impacto en los resultados


La reputación no sólo impacta en la cuenta de resultadas, sino que también afecta a otras cuestiones clave en la gestión de una empresa, como son su capacidad para acceder a los recursos financieros y captar capital humano en mejores condiciones que la competencia. Francisco Polo, director de Comunicación de Ferrovial y actual secretario general de Foro de Reputación Corporativa, señala que "buena parte de las decisiones de compra e inversión se toman teniendo en cuenta el grado de reputación de las empresas. Y, por supuesto, hay muchos profesionales que a la hora de buscar un empleo no sólo se guían por la oferta económica que reciben, sino por la reputación de la empresa en cuestión".



De acuerdo con el Global Pulse 2009, durante los últimos doce meses 7 de cada 10 clientes de las 20 empresas con mejor reputación del mundo recomendarían sus productos o servicios, mientras que apenas de 2 de cada 10 clientes harían lo propio entre las 20 empresas con peor reputación del estudio. Y además, 4 de cada 10 clientes de estas empresas mostrarían su rechazo.



En la misma línea que la investigación de Global Pulse, un reciente estudio de la Universidad de Oxford cifra en un 20% el impacto que la reputación puede llegar a tener en las ventas de una compañía. Para Alberto Andreu, director de Marca e Identidad Corporativa de Grupo Telefónica, "la reputación corporativa tiene un correlato bastante definido con la cuenta de resultados. En algunos territorios, podría llegar a impactar hasta el 20% de la cuenta de resultados".


Enfoque 360º


Después de la calidad de los productos y servicios, la transparencia y el gobierno corporativo son los principales instrumentos en manos de los equipos gestores de las compañías para evitar la pérdida de confianza en sus grupos de interés, según el informe Global Pulse. De aquí que centrarse sólo en una o dos de las dimensiones básicas de la reputación, o sólo en aquellas en las que las encuestas mejor posicionan una empresa, constituye un error.



Es preciso, como sostienen los expertos en reputación corporativa, un "enfoque 360º". Como asegura Fernando Prado, director general de Reputation Institute España, "la gestión de la reputación es mucho más que salir en un ránking o recibir un premio. Las empresas que gestionan adecuadamente su reputación están trabajando la percepción de todos sus stakeholders en varias dimensiones, todas ellas importantes: los productos y servicios, el buen gobierno, el liderazgo, el entorno de trabajo, la innovación, los resultados y la ciudadanía".


La reputación de España


La reputación de un país afecta a las de sus empresas y viceversa. Es otra de las conclusiones del Global Pulse 2009, que refleja cómo la confianza en las compañías de Estados Unidos, Japón Reino Unido, Francia y Alemania se ha resentido más que en caso de los países emergentes, en especial los BRIC [Brasil, Rusia, India y China]. "Los países, al igual que las empresas, compiten en un mundo global utilizando sus activos intangibles, de manera especial su imagen y su reputación. Avanzar en la línea de un co-branding país-empresa es una de las principales líneas estratégicas para consolidar una buena reputación internacional", afirma Juan Cardona, director de Foro de Reputación Corporativa, que cita los ejemplos de Ikea-Suecia o Mercedes Benz-Alemania como arquetipos de esta estrategia.



En el caso de las empresas españolas, el incremento continuado en sus índices reputacionales en el extranjero ha permitido consolidar la imagen internacional de nuestro país. "Estamos muy satisfechos y convencidos de que el trabajo que hemos desarrollado en estos últimos años de mejora de la reputación corporativa ha contribuido de una manera muy decisiva a mejorar la imagen de España en el exterior", asegura Francisco Polo, director de Comunicación de Ferrovial.



No obstante, y a pesar de los avances en la última decada, todavía existe una diferencia apreciable en los índices de reputación internacional de España y sus empreas, como pone de manifiesto el estudio La reputación de España en el mundo 2008, impulsado por el Instituto de Análisis de Intangibles [IAI]. Como afirman sus autores, "el hecho de que España cuente con una reputación general muy positiva y sus marcas y empresas no sean percibidas como importantes sugiere que la asignatura pendiente que tiene España es conseguir una mejor vinculación con los productos, las empresas y las marcas españolas exitosas y líderes en algunos de los sectores de actividad más relevantes [banca, telecomunicaciones, servicios, infraestructuras…]".

 



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Fuente diario responsable
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rse: cuaderno para fomentar la responsabilidad social empresarial

Cuaderno sobre RSE de Dircom PDF Imprimir E-mail
27/10/09 09:12

dircomLa Dirección General de RSE del Gobierno de España y Media Responsable colaboran con Dircom en la presentación de este cuaderno que pretende dar con las claves de una comunicación responsable a la hora de fomentar la RSE.

 

En el acto que tendrá lugar el próximo jueves en la Oficina de Representación del Principado de Asturias se darán cita algunos de los expertos más importantes en el mundo de la Responsabilidad Social Empresarial.

La presentación se abre con una breve exposición de Juan José Barrera, Director General de la Economía Social del Trabajo Autónomo y de la Responsabilidad Social de las Empresas del Ministerio de Trabajo e Inmigración.

A continuación y tras la intervención de Carlos Sánchez Olea, Vicepresidente de la Asociación de Directivos de Comunicación el Director General de Media Responsable, Marcos González presentará el Cuaderno Monográfico que contará con los comentarios de Maite Alba, directora de comunicación y Marketing de Accenture y Julián Corredera, responsable de comunicación en Desarrollo Sostenible de Endesa.

El acto se desarrollará en la Oficina de Representación del Principado de Asturias en la madrileña Glorieta de Ruíz Giménez.

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